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联想集团有限公司惠阳一厂项目计划书

远翔神思咨询   2016年10月29日 09:55   评论»  
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目    录
一、 项目名称: 3
二、 项目目的: 3
三、 项目目标 3
四、 项目范围 3
五、 项目组成员及其职责 4
六、 项目推进计划 5
七、 项目标志 8
八、 项目资源需求 9
九、    项目的柔性 10
十、 项目风险管理计划 11
十一、  团队公约 13
十二、  项目计划确认和批准 14

项目计划书

一、项目名称
                降低生产损耗工时

二、项目目的
     提高生产效率,降低制造成本;通过对损耗工时构成分析、改善,将生产处内、外部损耗工时减少。

三、项目目标
1、一份损耗工时构成分析报告
2、一份生产处排产管理规定(可结合排产程序)
3、一份物控处生产计划安排合理化方案
4、一份生产处阶段性生产能力调配方案
5、一份流程优化改善总结
6、一个有战斗力的项目团队。

四、项目范围
 为了降低公司制造成本,提升生产效率,从2001/08/31--2001/12/31,在惠阳一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目,将其由现状的30%(内部损耗工时8%),降至20%以内,其中内部损耗工时比例不大于5%;并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。

 

五、项目组成员及其职责

 姓    名 职责
倡导者(发起人) 钟立祥 1、项目预算及全体人员的管理;
2、批准任命leader及项目的时间、成本、工作范围;
3、指导、培训项目leader;
项目管理者 北京厂制造技术发展处 项目管理
6sigma项目组长 蒋成红 1、负责惠阳一厂6Sigma绿带、黑带项目的选择,人员的确定;
2、负责策划、管理和推进6Sigma绿带、黑带项目在惠阳一厂的实施,并对项目的进度、目标和实施效果负责。贯彻6Sigma项目的总目的、目标和推进思路,向项目推进组通报本部门6Sigma黑带项目的情况,与6Sigma项目总进度协调一致;
3、调动相关资源,对6Sigma项目实施提供支持;
4、接受咨询公司的相关培训,掌握6Sigma方法,并对项目实施的效果负责。
Team Leader 林立强 1、对项目的最终结果负责;
2、负责对项目组成员所需6sigma知识和工具进行培训和指导;
3、牵头制定项目计划并推动项目按计划实施;
4、负责项目组成员在项目工作中的绩效考核。
核心成员 沈溪金 1、效率专业知识技术支持;
2、部门间问题协调沟通、处理;
3、产能匹配及生产排产工作外部门的配合;
 申中林 1、组织消费生产的损耗工时数据收集、分类;
2、消费生产各组产能匹配性计算;
3、TEAM活动在消费生产的推行;
 刘希芳 4、组织商用生产的损耗工时数据收集、分类;
5、商用生产各组产能匹配性计算;
6、TEAM活动在商用生产的推行;
 林贵顺 1、物控处生产计划合理安排报告的完成;
2、TEAM活动在物控商用、消费的推行;
 张宝财 1、生产排产工作的具体推行;
2、提供排产程序设计需求;
 徐明红 1、负责数据汇总及分析;
2、负责会议组织,书写会议纪要;
3、建立并保存项目文件。
其他项目组成员 檀长银
王宇辉
刘长刚 生产处效率工作的推行,信息、数据的采集、分析和处理
 张业武 排产程序的编写

六、项目推进计划

1、里程碑计划

阶段 成果 完成时间
第一阶段 1、完成历史数据分析;
2、建立并完善数据收集体系,制定数据收集与分析流程;
3、明确项目开展方向;
4、完成对TEAM成员第一阶段的6sigma知识培训。 2001/10/15
第二阶段 1、就排产方案(程序)提出具体需求,初步编写;
2、工序产能匹配工作完成一套方案,能够根据各项参数(如下月机型结构)对各组产能进行调配;
3、根据前期流程优化分析的结果,选择一个项目进行改善。 2001/11/15
第三阶段 1、进一步完善排产方案(程序),完成修订工作,最终定稿;
2、分析工序产能匹配方案的效果,并优化;
3、完成流程优化工作;
4、物控处生产计划合理化安排方案出台。 2001/12/15
第四阶段 1、完成2001财年损耗工时分析报告;
2、形成一套制度化的排产体系;
3、工序产能调配工作制度化、文件化;
4、完成项目总结 2001/12/31


2、WBS Dictionary

项目立项 数据收集分析 阶段性生产能力平衡 生产处排产管理规定 物控生产计划安排 生产流程优化 人员培训
项目选择
人员选择

林立强 历史数据分析

沈溪金 现阶段生产能力调查

沈溪金 现状调查


张宝财 事业部产能预测

林贵顺 备料流程分析

沈溪金 统计知识培训

林立强
消费生产处启动

申中林 损耗工时确认制度分析

林立强 商用各组人员、产能调查

刘希芳 各组产能数据提供

沈溪金 编写初步方案

林贵顺 调试流程分析

申中林 效率专业知识培训

沈溪金
商用生产处启动

刘希芳 建立新的数据收集体系

沈溪金 消费各组人员、产能调查

申中林 提出对排产软件需求

张宝财 反馈运做效果

张宝财 包装、资料流程分析
刘希芳 持续改善工具培训

林立强
工程处启动

沈溪金 商用生产数据收集

刘希芳 拿出生产能力平衡计算方案
沈溪金 工程信息组编写软件

林立强 方案修订


林贵顺 确定改善方向

林立强 沟通技巧培训

林立强
物控处启动

林贵顺 消费生产数据收集

申中林 定时提供产能预测

林贵顺 对排产程序提出改善

张宝财 最终方案出台

林贵顺 流程改善方案出台

沈溪金 6σ课程培训

林立强
方案报批


林立强 数据报表


徐明红 根据运行结果,修订公式

沈溪金 反馈排产后的效果

申中林  进行流程改善

申中林 
 完成损耗工时分析报告

林立强 做出最终方案和报告

沈溪金 完成生产排产管理规定

张宝财  结果汇报


沈溪金 
3、甘特图

项目名称 降低生产损耗工时 项目负责人 林立强
项目目标 为了降低公司制造成本,提升生产效率,在惠阳一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目,将其由现状的30%(内部损耗工时8%),降至20%以内,其中内部损耗工时比例不大于5%;并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。
项目周期 2001/08/31--2001/12/31
序号                      推进时间

推进阶段 9月 10月 11月 12月
  W23 W24 W25 W26 W27 W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39
1 降低生产损耗工时TEAM成立                 
2 建立并完善数据收集体系,制订数据收集体系与分析流程                 
3 完成项目立项报告书                 
4 通过数据分析,确定项目开展方向                 
5 完成对TEAM成员第一阶段6Sigma知识培训工作                 
6 对排产方案(程序)提出具体需求,开始编写                 
7 完成一套产能匹配工作方案,能够根据各项参数灵活对生产各组产能进行调配                 
8 进行流程优化分析,并选择一个子项目进行改善                 
9 进一步完善排产方案,并开始定稿使用                 
10 对“阶段性生产能力分析平衡方案”进行优化                 
11 完成流程优化工作                 
12 物控处生产计划合理化安排方案出台                 
13 完成2001财年前三季度损耗工时分析报告                 
14 形成一套制度化的排产体系                 
15 “阶段性生产能力分析平衡方案”文件化、制度化                 
16 完成项目总结,庆祝成功                 

七、项目标志

1、生产损耗工时降低至20%以内,其中内部损耗工时不大于5%
2、生产处排产管理规定出台且运行
3、一份物控处生产计划安排合理化方案
4、根据生产处阶段性生产能力调配方案定期对人员、设备进行调整
5、优化一个流程
6、取得预期收益。

八、项目资源需求

1、项目人力资源计划

成员 09月 10月 11月 12月 角色 职责
钟立祥  SPONSOR 1周1次1H,共18H,对项目总体方向、思路、进度进行审核
林立强 ███████ Team  Leader 1天6H,共480H,对生产效率总体目标负责,牵头制定项目计划并推动项目按计划实施。
沈溪金 ██ Core  Team  Member 1天2H,共160H,对效率专业知识技术支持,部门间问题协调沟通、处理;。
申中林 ███ Core  Team  Member 1天3H,共240H,组织消费生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在消费生产处的推广。
刘希芳 ███ Core  Team  Member 1天3H,共240H,组织商用生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在商用生产处的推广。
林贵顺 ██ Core  Team  Member 1天2H,共160H,物控处生产计划合理安排报告的完成,TEAM活动在物控商用、消费的推行
张宝财 ██ Core  Team  Member 1天2H,共160H,生产排产工作的具体推行,提供排产程序设计需求。
徐明红 ███ Core  Team  Member 1天3H,共240H,负责数据汇总及分析,会议组织、记录,项目建档及管理。
檀长银 █ Team  Member 1天1H,共80H,生产处效率TEAM的管理和协调。
王宇辉 ███ Team  Member 1天3H,共240H,生产处效率TEAM的具体工作管理和推进。
刘长刚 ████ Team  Member 1天4H,共320H,生产处效率TEAM的信息统计和分析工作。
张业武 ██ Team  Member 1天2H,共40H,负责生产处备料排产软件的编写和修订。
备注:▆▆▆                  总工作量
      ▁▁▁▁▁              日程安排

2、投入工时:

         合计12人,2378小时,加上一些不可预见的时间,共计3000小时。

3、收益预测:

2.1每年有48个工作周,每周投入工时平均为20000工时*人,每工时*人的成本为¥7,
   由此可以计算:

 年项目收益=总工时*(原损耗工时比例-改善后的损耗工时比例)*工时成本
           =48周*(20000工时人/周)*(30%-20%)*7元/工时人
           =672,000元

4、对部门持续改善的贡献

形成了可供参考的《损耗工时构成分析报告》,供生产效率组使用;
制订了可持续使用的《生产处排产管理规定》和《阶段性生产能力调整方案》;
对部分流程做了优化,并可将经验推广到其他工序;
培养了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解决问题的团队,为后续推动6sigma的应用起到促进作用;
九、项目的柔性

Project Resources Schedule Scope
降低生产损耗工时 high middle lo

十、项目风险管理计划

1、风险评估矩阵

序号 措施 可能风险 频度 严重度 探测度 总体威胁
1 阶段性生产能力匹配 生产过程出现质量问题 高 高 低 高
2 物控处生产计划合理化安排 市场变化大,定单量不稳定、不均衡 高 高 高 高
3 流程优化、改善 别的部门不配合 中 高 中 高
4 为匹配生产各组产能,进行人员调配 主管、组长有思想压力,不愿意将员工调走 高 低 低 中
5 编写排产管理软件,自动排产 物料、工艺变化快,异常情况多 高 高 低 高
6 定时提供每月产量预测、机型比例 事业部估计的产品结构不准 高 低 中 中
7 为提高效率,对工艺进行调整 有质量隐患 低 高 低 中
8 数据收集、分析  高 高 中 高

2、风险管理计划

序号 风险 预防措施 应急措施 启动信号 启动人员
1 阶段性生产能力匹配后,生产过程出现质量问题,导致个别组别压机 做好质量控制,减少认为操作不良,并且由IQC、工程加强对厂商的控制 工程对生产问题快速反映,及时给出处理措施 批量质量问题报告 刘希芳(商用机型)、申中林(消费机型)
2 流程优化、改善,别的部门不配合 做好调查与数据收集,用数据表明该改善对部门的帮助 领导重视 项目讨论会议 沈溪金
3 数据收集、分析,原始数据不准确 建立规范的数据收集体系,给出明确的判断标准,给生产员工进行培训 对重大错误召集大家一起分析原因,严重人为原因对当事人予以一定处罚 效率报表数据失真,其他部门投诉 刘希芳(商用机型)、申中林(消费机型)
4 物控处生产计划合理化安排,市场变化大,定单量不稳定、不均衡 提前预测市场变化,及时与事业部、市场部门沟通 及时调整 实际定单数量 林贵顺
5 编写排产管理软件,自动排产,物料、工艺变化快,异常情况多 在提出排产软件需求时,全面考虑,并多与生产人员讨论 出现问题马上处理、修正 排产不顺畅 张宝财

十一、团队公约

1、TEAM承诺:
1.1应用6sigma知识与工具,去解决实际工作中遇到的困难与问题;
1.2用数据说话,掌握一套收集数据,分析数据方法;
1.3严格按计划推进,出现突发事件及时沟通汇报,收集准确数据对项目计划和目标的调整:
1.4不断创新,持续改善;

2、会议机制
2.1 TEAM LEADER每周组织TEAM成员举行一次例会,进行一周工作回顾,对存在的问题的分析对策进行讲解,安排下周工作计划;
2.2 TEAM成员可不定期的组织临时会议,针对存在问题或工作思路、进度分析,总结经验;
2.3与会人员因故不能参加会议,需提前向TEAM LEADER请假;
2.4每个月进行一次项目阶段性总结;
2.5会议纪要在会后1个工作日内发相关人员;

3、工作计划调整:
    如因特殊原因需对计划或目标进行调整,TEAM成员以数据为基础提出理由和建议,经项目组讨论,评估影响,达成一致后交项目管理者和倡导者批准,只有经项目管理者和倡导者批准后的变更方有效。

4、项目文件
4.1文件拟制,由分目标负责人统一拟制,文件包括:流程规范,管理规定,工艺文件,项目计划书;
4.2文件由TEAM LEADER审批;
4.3文件存档的方式:电子或纸面;

5、项目组成员的绩效考核
5.1 比重:根据参与程度的不同,占季度个人绩效考核的15-25%;
5.2 依据:个人计划是否按时按标准完成;会议、活动是否按时参加,是否积极发表意见;遇问题时是否主动提出解决方案;是否学会使用6sigma工具及相关软件。
5.3 方式:以参与评价的方式体现在季度绩效考核表中。

 

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